限られた資源を有効に活用するためには私たちは効率を考えていかなくてはいけません。 それでは、効率をどのように考えればいいのか。それは制約資源の投入量当たりの成果（利益、FCF、NPV等々）を指標にすることです。 たとえば、二酸化炭素の排出量が制約条件になっている場合は、CO2当たりのNPVが最大になるプロジェクトに優先的に投資するという判断をしなくてはいけません。 そんな時代もすぐそこまで来ている … 続きを読む→

リーダーのそばに、そのリーダーについていく人間がいることが大事なんですね。 いや、むしろついていく人がいるからこそ、リーダーはリーダーになり得た。 それにしても、この映像は組織がどのようにして形成されるか、その一つの形を本当によく表しています(笑) 次に大事になってくるのは、この運動をどう継続させていくかですね。

「モレなく、ダブリなく」をMECE（ミッシー、あるいはミーシー）といったりします。 この言葉は、その昔、マッキンゼーで言われはじめました。 MECEは、Mutually Exclusive Collectively Exhaustive の頭文字をとったもので、「それぞれが重複することなく、全体集合としてモレがない」という集合の考え方です。 よく、MECEに物事をとらえろ！なんて言われますが、そも … 続きを読む→

価格を高くすれば、販売数量は減少する。反対に価格を低くすれば、販売数量は増加します。 あるスーパーの経営者は、ときどき、何種類かある豆腐の価格のレンジをムリとせばめ、本当に消費者から人気のある豆腐がどれかを把握するといいます。 価格によって販売量は変わる。しかし、その価格差がなくなれば、我々は本当に食べたい豆腐を購入する。 そう考えると価格差のない100円ショップの商品毎の販売数量データというのは … 続きを読む→

私たちは、顧客と消費者を同じ意味で使っていたります。 しかし、顧客と消費者を区別して使うべきかも知れません。 たとえば、ある消費財メーカーの立場で考えてみましょう。 直接の顧客は大手スーパー、しかし消費者は個人のお客さんです。 このとき、顧客である大手スーパーに製品が販売できたときに売上があがったと単純に喜んでいいのでしょうか。 もし、流通経路の中に製品や商品が過剰に蓄えられたとしたら、それだけメ … 続きを読む→

戦略はWhat。何をやるか、やらないか。 戦術はHow。いかにしてやるか。 戦略を考えるのは経営者の仕事。戦術を考えるのは社員の仕事。 経営者に結果責任があり、社員にあるのは、実行責任。

東芝は、現在「CCC」と呼ぶ経営指標の目標を掲げています。CCCはキャッシュ・コンバージョン・サイクルの略。売掛金と在庫の回転日数から、買掛金の回転日数を引いて求めます。 このCCCを短縮するということは、運転資金が減るということです。運転資金を賄う有利子負債は圧縮でき、在庫削減による生産現場の効率化で労務費なども削減できる。言ってみれば、「資金繰り、貸借対照表、収益改善」と三方良しと旗振り役の副 … 続きを読む→

私たちは、やもすると、利益改善の打ち手として、すぐに固定費削減を思い浮かべます。 ところが固定費の削減は利益の改善にはつながりにくいのです。 下のスライド（クリックすると拡大）は、2003年度における東証一部上場企業の損益構造の平均値に基づくシミュレーション結果です。 価格を1％改善すると、営業利益は23.2％も向上することがわかります。 一方で、固定費1％の改善は、営業利益5.9％の改善にしかつ … 続きを読む→

昨日は、日銀による円売り為替介入が行われました。 2010年8月に経済産業省が行った「円高の影響に関する緊急ヒアリング結果」によれば、1ドル85円の円高が継続した場合、製造企業のうち4割が「生産工場や開発拠点等を海外に移転」、6割が「海外での生産比率を拡大」と回答しています。 ところで、円高が進むとなぜ、上記のように海外移転、海外生産という話になるのでしょうか。 たいてい、日本国内の高い人件費やイ … 続きを読む→

伊藤忠商事が従来、NPVを計算する際に用いていた「割引率」は、一定の基準として設定した数値（8%）に加え、カントリーリスクを踏まえた数値を上乗せして設定していた。 今後は事業別に資源や金融不動産なら高く、インフラならば低くなど事業リスクに見合う投資ハードルを設け、国別のリスクも入れて判断するそうです。 商社はいまや投資型ビジネスへ方向転換しています。事業ごとにリスクを反映させた割引率を設定しなくて … 続きを読む→